زيادة الطلب على “الوحش”
عندما تبيع آلة تقطيع خشب ذاتية الدفع تأكل الأشجار الكاملة، ويكون هناك غابات مهملة مليئة بالأخشاب الميتة في جميع أنحاء أمريكا الشمالية تحتاج إلى التنظيف، يرتفع الطلب بشكل كبير. وقد اكتشفت شركة Bandit Industries, Inc. في بلدة ريموس الصغيرة، في قلب ولاية ميشيغان، أن هذا يمكن أن يكون نعمة ونقمة. ولكن من خلال جهد جماعي مدعوم بخبراء خارجيين، تمكنت الشركة من زيادة إنتاج آلاتها الأكثر شعبية بشكل كبير.
تقوم Bandit بصناعة آلات تقطيع الخشب، وآلات طحن جذوع الأشجار، وآلات الطحن الأفقية. وتحقق الشركة أعمالاً جيدة مع نماذج آلات التقطيع المقطورة القياسية، التي ربما رأيتها في مدينتك. فهناك دائماً فروع وأشجار تحتاج إلى التخلص منها، وتساعد عملية التقطيع في جعل نقل واستخدام الخشب أكثر كفاءة، مما ينتج عنه كل من المهاد والوقود.
توظف الشركة 550 شخصاً وتحقق مبيعات سنوية تبلغ حوالي 250 مليون دولار.
فرصة وتحدي في خط الطحن الأفقي
تتمثل أكبر فرصة وتحدي حالياً في خط آلات الطحن الأفقية، التي تحمل علامة “الوحش”. هذه آلات قوية وعالية الأداء مصممة للتعامل مع كميات كبيرة من المواد وفي ظروف تضاريس قاسية، والطلب عليها مرتفع جداً.
قال الرئيس التنفيذي لشركة Bandit، كريغ ديفيس، لي خلال زيارتي الصيف الماضي: “لقد قمنا ببيع 47 وحدة، لكننا نصنع حالياً وحدتين فقط في الشهر. نحتاج إلى زيادة هذا العدد إلى ثماني وحدات في الشهر”.
مع وضع هذا الهدف في الاعتبار، ورغبة في تقليل الاستثمار الرأسمالي المطلوب لزيادة الإنتاج، تعاونت Bandit مع شركة Axiom Manufacturing Systems، التي تركز على تحسين وتبسيط العمليات مع تحسين الكفاءة والقضاء على الهدر.
بدأت Axiom على الفور بالتعاون مع موظفي Bandit لرسم خرائط العمليات، وتتبع تدفقات الأجزاء عبر المصنع بالإضافة إلى تفاصيل عملية العمل لتجميع الآلات من البداية إلى النهاية. وتمكن الفريق من تحديد العديد من مجالات عدم الكفاءة والاختناقات. واحدة من أكبر المشكلات كانت المسافة الإجمالية التي تسافرها الأجزاء اللازمة لصنع وحدة واحدة، والتي بلغت 47 ميلاً.
ثم عمل قادة Axiom مع Bandit لتشكيل مجموعة تحسين مركزة من 16 عضوًا من فرق المصنع المتعددة الوظائف لمعالجة الاختناقات وعدم الكفاءة وتحديد الحلول. وسرعان ما تقدم الفريق نحو حل المشكلات.
قال رايان كاهالان، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي في Axiom، في مقابلة: “السرعة التي تحرك بها هذا الفريق مثيرة للإعجاب. لم أرَ شركة تتحرك بهذه السرعة من قبل في تغيير التنظيم، وتنسيق المشاركين، والحصول على الدعم”.
على مدى عدة أشهر من العمل، حدد الفريق العديد من التحسينات لتحسين تدفق الإنتاج والقضاء على عدم الكفاءة، بما في ذلك تخطيطات جديدة لعمليات التجميع، وتنظيم أفضل لمناطق التجميع، وإعادة موقع مراحل التجميع الحرجة، وطرق لتحسين اتصالات الفريق، وتحسين إدارة سلسلة التوريد والمواد، وإدخال تعليمات العمل القياسية.
قال جاك كوبر، مدير تحسين الأعمال وأحد قادة جهود Bandit: “كان من الجيد رؤية أشخاص ليسوا في الفريق يحاولون فهم ما كنا نقوم به”. “التغييرات التي نجريها هنا تمهد الطريق لتنفيذات مستقبلية لتحسينات أخرى”.
أعضاء فريق التحسين المركّز والموظفون الداعمون كانوا متفائلين بشأن إنجازاتهم:
- “كانت الأجزاء الجاهزة فرصة كبيرة – على سبيل المثال، جعل المورد يقوم بخطوة اللحام بدلاً من القيام بها داخلياً” – كونوار غوراڤ براتاب سينغ، مهندس سلسلة التوريد.
- “تعلمنا الكثير عن كيفية حماية الناس والشركة” – بريان بلومكويست، مهندس وكاتب تقني.
- “كانت فرصة حقيقية لجلب التوحيد إلى العملية وجعلها أكثر قابلية للتكرار” – ديفيد هيغيناور، مهندس جودة.
- “الطلب موجود لأننا الأفضل في العالم. لا يمكننا أن ننسى لماذا نحن هنا: لتلبية احتياجات عملائنا” – إد كاسبار، مدير المصنع التجاري.
- “لقد قدمنا دائماً ما يريده العميل، لكن علينا أن نوازن ذلك مع التوحيد” – ويل سميث، مدير الهندسة.
أحد الجوانب الفريدة لفريق التحسين المركّز هو أنه لم يكن هناك مدراء متورطون بشكل مباشر، مما أثار بعض التساؤلات في البداية ولكنه أثمر في النهاية.
قال كايل كيمبل، مدير المنتج، خلال زيارتي الأخيرة: “كنت متشككاً قليلاً في البداية حول مفهوم عدم وجود إدارة، لكن ذلك جعل بعض الأشخاص يشاركون مع الفريق الذين ربما لم يكونوا ليفعلوا ذلك”.
تتحدث النتائج عن نفسها. مع التغييرات التنظيمية التي نفذها الفريق الآن، زاد الإنتاج في تجميع الآلات أكثر من الضعف، حيث ارتفع من متوسط وحدتين في الشهر إلى أكثر من أربع. وتم القضاء على ستة أميال من سفر الأجزاء، مما يمثل انخفاضاً بنسبة 12%. ويقدر الفريق أنهم حققوا فقط 50% من تحسيناتهم المتوقعة، مع توقع المزيد من التحسينات عند الانتهاء من التغييرات المخطط لها.
مع جميع التحسينات المخطط لها بالإضافة إلى التوصيات بتوظيف إضافي، يتوقع الفريق أن يتمكنوا من زيادة الإنتاج إلى 115 وحدة سنوياً، أو ما يقرب من عشر وحدات في الشهر، متجاوزين الهدف الأولي المتمثل في ثماني وحدات.
لم يكن نجاح المجموعة السريع مفاجئاً لديفيس. قال لي: “يعمل الناس هنا بجد ويأخذون الكثير من الفخر فيما يفعلونه. نحن نخطط لأن تكون جهودهم نموذجاً يحتذى به للشركة بأكملها”.
